广东省中山市广济医院院长 黄晓斌
中山市广济医院是中山地区第一家规模较大的民营医院，于1998年1月10日建院开诊，至今将近7年，产值从过去的500万元/年，逐年递增至目前的3000万元/年，门诊就诊人次和住院病人的数量也在逐年上升。总结这七年来医院不断发展和壮大的历程和经验，除了得益于高尖人才、高新设备和宽松政策等外，一个重要的环节就是民营医院的经营理念和管理改革。
民营医院作为我国医疗体系的重要组成部分，已经以自身的特色、优势撑起了一片蓝天，形势赋予了它兴旺和发展的先机，但今后能否有更大的作为或持续健康发展，命运还是掌握在自己手中。明智的民营医院经营管理者所思考的问题已不局限于“医院的未来”会怎样，而是更多考虑10年或20年后社会环境会有什么变化，医院将怎样确定在未来环境中的定位，适应未来的变化。发达国家的管理技术与管理理念将启发我们思考，国情不同、社会发展进程不同，被动地顺着环境或潮流而演变，充其量只是一个环境的“顺应者”，绝对不可能成为未来的“开拓塑造者”。在不断学习的基础上，高瞻远瞩，洞察时势，主动适应环境的变迁，强化创新意识，不断提高管理水平，适应社会进步和全体顾客的需求，将是现代民营医院管理者的一项长期而又艰巨的任务。
下面是本人对民营医院发展和管理定位的一些粗浅认识，与同道共勉。
一、 探索民营医院管理的职业化
医院管理水平的高低直接关系到医院的效益和竞争力，在结构、人员不变的情况下，改变管理可以明显提高效益。我本人虽然是学临床专业的，但我深刻认识到要提高医院的管理水平，首先要充实自己的管理知识，学习新的管理理念和经营理念，因为知识是能力的基本构成要素之一，著名的管理大师彼得德鲁克指出：在知识经济条件下，管理的本质不是技术和程序，而是使知识富有成效，是通过管理知识来提高组织的应变能力和创新能力。鉴于此，我通过MBA的系统学习和不断学习、运用先进企业的管理思想和理念来不断提高自己，使自己不断成为一个职业化的现代医院的管理者和经营者，只有自己提高了，才能带领医院管理层的提高，这就是“盖子法则”。民营医院要发展和壮大，要从医院管理的职业化开始。
二、 建立学习型医院
医院是个知识和技能不断更新的行业，医学专业必须通过不断的医疗实践而逐步获得。因此，将医院建设成为一个学习型医院，树立随时补充新知识的思想准备，倡导开放、互助的学习气氛，有利于提升医院竞争力。广济医院在我不断的倡导下，通过院周会的学习、内部局域网络的学习、广济医讯内部刊物的学习、以及聚餐时的不断灌输等形式，逐步形成了一个学习型医院，在广济的团队里，强调医院员工自我超越、强调个人学习和医院共同进步，要求通过学习和训练提高医院内部结构对社会、医疗市场变化的适应能力；强调通过医院的学习，掌握知识、拥有知识、运用知识、管理知识并能实现转化，不断增强其创造能力、竞争能力；强调通过团队合作，发挥整体的力量，达到人与人之间1+1>2的效果。
三、 建立医院多维激励系统
医院既是科技密集型组织，又是服务保障型机构，如何调动医技人员的积极性，有效激励员工提供高质量、高水平的医疗服务，已成为迫切需要研究和解决的问题，应不断探索与思考，使医院的激励机制系统化、完善化。广济医院通过建立健全医院的多维激励系统，以目标为引导，以正激励为驱动力，合理运用负激励引发正面效应，取得了一定成效，同时，作为医技人员，受教育的程度高，有崇高理想，具有很强的社会责任感，尤其懂得自尊、自爱、自重，随着经济发展，生活水平逐步提高，精神激励这种更高级的报酬对医技人员来说更为重要。几年来，我们通过将广济文化的建设、医院核心价值观的培育和职工精神需求水平的提高有机地结合起来，通过创新文化建设、自我目标设定、团队精神的弘扬、表扬闪光点、批评和帮助薄弱环节、树立典型、骨干、低职称高聘等措施，满足了医技人员的社会尊重需要、自我发展需要与自我实现需要。总之，医院在满足员工最基本的物质需要基础上，满足员工其它需求的层次越高、越多，就越能激发员工的积极性。
四、 实现医院管理的观念转变
观念的形成是一种文化与知识的积淀。对于医院管理者而言，适应新形式、树立新观念不再是一项任务，而是一种义不容辞的责任。
1. 管理者要树立“以人为本”的思想
我们经常说“管理以人为本”。这句话的真正内涵是什么？就是应该把人当作企业的最重要资源，把人当成企业最具有增值性的资本。人是有血有肉、有爱有恨、有苦有乐、有喜有悲、有情绪有思想的高级动物。制度虽能约束人的行为，却永远也控制不了人的心灵，只有不断关心员工、爱护员工、帮助员工，不断地满足他们的心理需求，才能让制度成为一种习惯达到最佳的管理效果。组织行为管理理论认为，重视人性在管理中具有十分重要的作用。其理论的基点是，管理要特别重视员工基于情感之上的非逻辑行为，管理者应从被管理者的内在思想、情感因素出发去研究提高效率的办法，仔细观察员工细微的情感变化，恰当引导员工的消极情绪，增强员工在企业的和谐感、真诚感、归属感，从而达到激发员工的热情、朝气、干劲和创造性的目的。医院是由人组成的，医疗活动是由人去完成的，只要把人管理好了，其他的事物就容易得多。在传统的管理中存在“重事不重人”的现象，如只关心医技人员把工作做出什么效果，做到什么程度，而对医技人员在工作过程中的心态与思维漠不关心。医技人员直接为病人提供服务，同时也需要管理者为医技人员服务。在“以人为本”的管理思想指导下，用什么样的管理手段来满足医技人员不断增长的个人发展需求、满足社会及病人不断增长的保健需求是新的医疗模式中必须解决的问题。广济医院通过广济文化倡导的关怀文化、通过个人价值观的讨论来了解员工的思想动态和物质、精神需求，就是以人为本思想指导下的人文关怀，为员工创造了一个积极向上、团结奋进的环境，在培养员工专业素质与思想素质的同时，也注意培养他们的人文素质。
2.病人是医疗管理的对象。
在我们的核心价值观里提出了“患者的需求永远是我们的工作目标，以患者的需求为导向是我们的服务理念”，这不是一句简单的口号，在医疗活动中，医护人员要学会尊重病人，认识到病人首先是一个完整的人，其次才是病人。要求医护人员用真诚的关爱、细致的照顾、和蔼的态度，为病人营造一个整洁、安全、舒适的环境，这就是对病人的尊重。病人想到的，我们能做到，病人没想到的，我们也能做到，真正做到“以人为本”，“以病人（顾客）为中心”。
3.人力资源的效能管理理念。
医院的人力资源就是用于医疗投入—产出的活劳动的人力资本。管理者必须看到人力资源的效能开发对管理起到的巨大作用。要提高管理的效能，就必须在人员质量上下工夫，人的质量是提高管理效能的根本。人力资源的效率与工作效果取决于人员素质，高素质的医护人才才能完成高质量的医疗任务。一支高素质的专业技术队伍是医院持续发展的根本，合理的人才梯队是医院创建品牌的保证，医院竞争力的关键在于：我们的人比你们的人工作更有效，我们的领导比你们的领导更高瞻远瞩。作为一名医院管理者一定要用战略的眼光来认识人力资源管理，牢固树立人力是医院最重要的一种资源意识，坚持把人力资源战略作为医院战略管理的第一要素来抓才能够使医院在竞争中争取主动，这也是“以人为本”的管理思路。
五.医院文化建设和核心价值观
不同医院形成不同的资源结合体。竞争的有利条件源于其它医疗机构不能效仿并且不存在替代品的有经济发展价值的资源。医疗机构的行业管理，不仅是一些工具、机构和程序的组合，更要求有文化和有领导理念方面的互补，有些“财富”是难以速成模拟的。先进文化可以改变一个人的行为方式，规范做事原则，奠定良好的发展态势，得到预期结果，这就是绩效价值。在我们建设广济文化的过程中，通过个人价值观的讨论、科室团队价值观的形成、到医院核心价值观的确立，明确了我们的使命，强化了我们的服务理念，弘扬了我们的团队精神，确定了我们的人生目标，揭示了事物的规律，指引了我们的做人、做事原则，描绘了我们的美好愿景，使广济文化得到充实和发展。
1.使命与愿景
使命是医疗机构存在的目的，医疗机构就是为了实践其使命而存在的。在我们的核心价值观里，让每一位员工都了解并认可共同的使命，在行为过程中产生凝聚力，共同做出奉献。使命感是一个整体的灵魂，靠着使命的引导，反馈社会需要和环境变化。作为民营医院的管理者，不能只是依靠“利益动机”的趋向作用，而是要靠“使命”的凝聚与引导力，来争取全体员工的认同与拥护，调动和发挥员工的最大潜能，不断克服困难才能持续稳定发展。
愿景是医疗机构对于未来的憧憬，是期望未来可以达到的位点。愿景不是一种神奇之说，是根据外部环境变化与组织内部能力，在清晰思考之后拟定的发展方向。成功的管理者必须为组织建立起正确的愿景，使其产生动力、激发员工的志趣，在众志成城的努力之下，安度瞬息万变的外部环境，实现组织愿景。在我们的核心价值观里，明确提出“我们坚信，通过我们的不懈努力，我们一定能够做强品牌，做大规模，做深市场，做精管理，做细服务，实现我们人生的终极目标：物质富裕化，精神富有化，幸福最大化”这一美好愿景。
2. 企业文化
许多的民营企业为了达到理想的管理效果，常常事无巨细制定大量的管理制度，似乎制度制定得越多越细，管理效果就越好，这是个误区。曾经有这样的说法在业内十分流行：人管人，累死人；制度管人，糊弄人；文化管人才能管住魂。这句话形象地说明，企业的管理制度只是一种管理手段而已，并不是最佳的管理方法，只有通过倡导优秀的企业文化才能让员工积极主动地执行各项规章制度，达到事半功倍的效果。
企业文化通过对人的价值观、道德观、行为观的研究和引导，达到统一思想、统一认识、统一行为的目的。企业文化从思想深处激发员工心往一处想，劲往一处使，使企业形成一支有凝聚力、向心力的战斗团队，通过改变观念达到改变行为的目的。无数的事实说明，一个能在市场竞争中永远处于不败之地的企业，一个能保持永久活力的企业，一定具有良好的企业文化，并能运用企业文化理论作为管理的工具去指导企业的管理。
那么企业文化对企业的发展究竟有什么作用呢？
2.1.企业文化对企业发展的意义
文化管理是通过对观念的影响，来改变人的行为动机，从而产生自觉的约束力和目标感。制度是必要的，也是有效的，它是对员工奖惩的依据，但它只对素质或技能较低的员工具有一定的约束力，对高层次的管理人员或对专业的技术人员就作用并不大，因为能对他们起作用的不是约束力而是激发力和协作力。而且，从制度的本身很难对决策过程进行事先的控制。但我们丝毫不会怀疑这一点，那就是员工以主动或被动、积极或消极、负责或不负责的态度去工作时其结果是完全不一样的。文化管理的作用依赖于员工内在的心理激发过程，而不带有制度的强制性。可见，文化管理要比制度管理深刻得多。
2.2.文化管理具有自然的延续性和持久性。
众所周知，制度管理只能是事后进行经济惩罚，而文化管理是循循善诱地引导员工为什么不能这样，为什么不能那样。员工积极性和上进心的培养也是如此。制度管理更多注重表面的、外在显现出来的状况，促使员工产生内在的驱动力，就能从根本上解决员工积极性问题，这种驱动力一旦形成，就会持久地延续下去。
2.3.文化管理具有很强的激励作用。
目前，有些企业，注重的是物质和金钱的激励，这种方法当然有效，但久而久之，没有物质激励的事，就不会有人或少有人去做，即使去做也做不好，这样会在企业内形成一种不健康的风气。通过物质的激励是阶段性的、片面性的、肤浅的，并且是高成本的；而文化的激励则是全面的、深刻的且低成本的。物质的激励是通过对事而到达对人的管理，文化的激励是通过发挥人的能动作用而达到促使员工努力做事的目的，其核心是通过满足人的精神需求来实现管理的目的。
企业是树，文化是根，要想枝繁叶茂，必须根深蒂固。
