岁末年终，在黄晓斌院长的主持下，我院进行了医院管理的改革，针对我院管理上的薄弱环节，重新调整了医院的组织管理结构和业务管理结构，并将现代化的网络信息化管理纳入我院的管理之中。这一举措，一方面使医院的管理体系更加完善和加强，另一方面极大地提高了我院中层以上干部的管理水平。
这次医院管理改革的中心思想是实现“组织层次扁平化，组织结构业务化，组织管理信息网络化”，在管理改革中，逐步建立运作保障架构，决策牵引架构和激励驱动架构，以使我院的医院管理职责分明，各谋其政；制度完善，有章可寻；岗位规范，效率提高。
组织层次扁平化，一改过去的“多头领导，都不领导”和“职、责不分，权、利不分”的现象，简化设置为决策层、管理层和操作层三层组织结构的垂直领导关系，决策层由院长直接领导下的职能部门、业务部门、服务部门和维权部门的主要领导组成；管理层由各科室主任、护士长及各二级部门领导组成；操作层由临床、医技和辅助科室的医、护、技、药、勤人员组成。
组织结构业务化，是把有业务关系的各部门、各岗位通过事项、流向和关系而联系起来，建立部门的界面关系和岗位的界面关系，这样的组织结构既克服了因垂直的行政领导关系而形成的“铁路警察各管一段”的弊端，又克服了“官本位”的官僚主义作风，而是以“事本位”为出发点，按照事项的轻、重、缓、急决定谁考核谁、谁服务谁、谁指令谁、谁指导谁、谁配合谁，而不是以官大官小决定谁服从谁。通过部门和岗位界面关系的确立，使管理工作的各种事项进一步细化、标准化、规范化和程序化，大大提高了工作效率。
组织管理信息网络化，是把现代化的信息网络管理系统，即办公室自动化网络管理技术应用于医院管理，使日常的工作在网络上进行，如审批、申请、考核、评估、会诊、讨论、总结、计划、通知、通报、工作制度和规章制度的执行情况、工作量统计工作等，这样，既节省了时间，又提高了效率，决策层和管理层可以利用更多的时间讨论科室业务的发展和医院的发展规划。
在医院管理改革中逐步建立的“三个架构”即运作保障架构，决策牵引架构和激励驱动架构是构成医院管理的三大支柱，运作保障架构是基础，是使医疗的日常工作变得更顺畅，而不是因为一些日常工作在协调上互相扯皮，同时，使医疗行为能够按照国家法律、部门规章和医疗规范正常运行。各部门和岗位界面关系的确立，形成了各岗位的规范化工作程序，在岗位规范的基础上制定相应的制度，以制度来保障岗位规范的顺畅进行，这就是运作保障架构的基本内容。
决策牵引架构是在运作保障架构的基础上，通过权限信息配置途径去发现问题，在解决问题的同时找到商机，然后确立和锁定目标，制定医院发展规划和科室业务开展的战略计划和实施方案，发现一个问题，解决一个问题，每解决一个问题就形成一个标准的程序化，使其成为日常工作，使医院的发展建立在可持续发展的良性循环的轨道。
激励驱动架构是在运作保障架构和决策牵引架构建立的基础上，对每一层次的人员设置期望目标，然后经过对工作情况和个人情况进行考核和评估，找出差距，提出合理的整改和培训方案进行弥补。同时制定可操作的激励制度，包括正激励和负激励，以确保运作保障架构和决策牵引架构的正常运行、实施、并进一步完善。
医院管理的改革是一个艰辛的过程，因为每一个管理者都不在同一条起跑线上，文化水平、知识结构、社会阅历、工作能力、理解能力和表达能力等都有差别，需要有一个不断学习、不断实践过程，但我相信，在2004年，我们的管理工作应该有一个新的起点，深化改革的过程，也是我们不断学习和不断进步的过程，通过改革，会使我们的管理水平不断提高，因此，这也是一个千载难逢的学习机会。
院长助理 李玉钟
